Чтобы решить любую задачу, нужно сначала хорошо её понять. Это утверждение кажется очевидным, но на практике именно этап понимания проблемы оказывается самым слабым звеном в процессе поиска решений. Мы привыкли хвататься за первую пришедшую в голову идею, пытаться побыстрее закрыть вопрос и переключиться на что-то другое. А в результате решаем не ту проблему, тратим время и силы впустую и с удивлением обнаруживаем, что ситуация не меняется или даже ухудшается.
Для того чтобы этого избежать, существуют специальные методы и инструменты, которые позволяют рассмотреть проблему со всех сторон, докопаться до её корней и только потом приступать к поиску решений. Каждый из этих методов хорош для своих целей, и умение выбирать правильный инструмент под конкретную задачу — это навык, который отличает эффективного управленца, специалиста по персоналу, психолога, да и вообще любого человека от того, кто просто реагирует на события.
Я расскажу о четырёх таких инструментах, которые хорошо зарекомендовали себя в самых разных сферах, от управления производством до психологического консультирования. И, как я это часто делаю в своих книгах, снабжу каждый из них не только теорией, но и конкретными примерами и упражнениями, которые можно выполнить прямо сейчас, чтобы освоить метод на практике.
Метод формулировки задачи
Точная формулировка задачи важна не меньше, чем подробная карта для путешественника: чем точнее определены координаты конечной точки пути, тем быстрее можно туда добраться, не блуждая окольными путями.
Есть два приёма, которые помогают определить суть проблемы и сформулировать конечную цель максимально точно.
Первый приём — варьирование формулировки. Возьмите лист бумаги или создайте файл с заметками на компьютере или в смартфоне. Запишите важную для вас задачу или проблему. Подберите четыре-пять вариантов её формулировки или больше. Уточнение формулировки, подбор разных вариантов названия проблемы позволяет рассмотреть её с разных сторон, увидеть разные аспекты и уловить суть. Точная формулировка помогает понять, что на самом деле является проблемой, которая требует решения.
Второй приём — сжатие проблемы. Его польза в том, что иногда лучшего результата в решении проблемы можно добиться, взглянув не на ситуацию в целом, а только на одну из её сторон. Для сжатия задачи нужно действовать как настоящий следователь и задавать вопросы: кто, что, где, когда, сколько. Это помогает отделить суждения от фактов и лучше понять суть происходящего.
В управлении персоналом эти приёмы помогают, когда проблема размыта и неясна. Вместо вывода «у нас плохая корпоративная культура» можно сформулировать «в компании низкий уровень вовлечённости сотрудников, что выражается в высокой текучести и низкой удовлетворённости». А затем сжать проблему до уровня «как повысить удовлетворённость сотрудников, чтобы снизить текучесть в ближайшие полгода». И вот уже у нас не абстрактная жалоба, а конкретная задача с измеримыми параметрами и временными рамками.
В психологическом центре точная формулировка помогает клиенту перейти от состояния «у меня всё плохо» к рефлексии «я испытываю трудности в общении с коллегами, потому что боюсь высказывать своё мнение». А затем, после сжатия, к пониманию «как научиться выражать своё мнение в рабочих ситуациях без страха быть отвергнутым». Разница колоссальная: в первом случае клиент тонет в эмоциях, во втором получает чёткий план работы.
Практическое упражнение
Возьмите любую проблему, которая вас беспокоит, и запишите её так, как она обычно формулируется у вас в голове. Затем примените приём варьирования: напишите четыре-пять разных формулировок, меняя акценты. Посмотрите, какая из них кажется вам наиболее точной. Затем примените приём сжатия: задайте вопросы кто, что, где, когда, сколько и сократите формулировку до одного предложения. Сравните исходную и итоговую формулировки. Что изменилось? Что нового вы увидели в своей проблеме?
Теперь, когда проблема точно определена и ей дано однозначное название, можно переходить к поиску причин произошедшего.
Из системы менеджмента качества к нам пришли методы, которые помогают понять истинную причину возникновения проблемы. Их можно применять самостоятельно, а ещё лучше провести мозговой штурм с коллегами, чтобы ни одна из возможных причин не была упущена. Мозговой штурм позволяет собрать много идей, посмотреть на ситуацию с разных точек зрения и повысить уровень креативности при решении проблемы.
Диаграмма Исикавы
Один из самых наглядных инструментов для поиска причин — диаграмма Исикавы, которую ещё называют «рыбьей костью» за характерный внешний вид. Её придумал японский профессор Каору Исикава в середине прошлого века, и с тех пор она успешно работает не только на заводах, но и в офисах, больницах, школах и даже в семейных советах.
Устройство диаграммы простое. В правой части листа вы записываете проблему — это голова рыбы. От неё влево идёт прямая линия — хребет. А к хребту под углом крепятся крупные кости, каждая из которых обозначает категорию возможных причин. Чаще всего используют шесть категорий: человек, машина, метод, материал, измерение и среда. Но если вы работаете в сфере услуг или управления, категории могут быть другими: персонал, процессы, технологии, клиенты, внешние факторы.
От каждой крупной кости отходят мелкие — конкретные причины, которые относятся к этой категории. Например, в категории «персонал» могут быть такие причины: недостаточная квалификация, низкая мотивация, большая загрузка, конфликты в коллективе. В категории «процессы» — неоптимальные регламенты, бюрократические задержки, отсутствие обратной связи. В категории «технологии» — устаревшее оборудование, сбои в программном обеспечении, неудобные интерфейсы.
Главная ценность диаграммы Исикавы не в том, чтобы найти одну-единственную причину, а в том, чтобы увидеть всю картину целиком. Очень часто мы склонны объяснять неудачу каким-то одним фактором и пытаемся воздействовать только на него, игнорируя остальные. А проблема, на самом деле, имеет множественный характер и устранять её нужно комплексно.
Представьте, что в компании резко упали продажи. Отдел маркетинга говорит, что продукт устарел. Продуктовая команда утверждает, что маркетинг плохо работает. Продавцы жалуются на низкие цены и плохое обучение. Директор требует найти виноватых. А если построить диаграмму Исикавы, может оказаться, что причины разбросаны по всем категориям: и продукт действительно требует доработки, и маркетинговая стратегия нуждается в корректировке, и отдел продаж не обладает достаточными компетенциями для работы с новым продуктом, а внешняя среда изменилась так, что старые методы перестали работать. И только увидев это, можно разработать план действий, который затронет все проблемные зоны.
Практическое упражнение
Возьмите проблему, которую вы уже сформулировали на предыдущем этапе. Нарисуйте диаграмму Исикавы. Определите четыре-пять категорий причин, которые могут влиять на вашу проблему. Запишите как можно больше конкретных причин для каждой категории. Не оценивайте их, не фильтруйте, просто записывайте всё, что приходит в голову. А потом посмотрите на получившуюся картину. Какие причины вы раньше не замечали? Какие из них находятся в зоне вашего влияния, а какие — нет? С каких причин стоит начать работу?
Метод пяти почему
Иногда строить диаграмму Исикавы избыточно. Особенно когда проблема кажется простой или когда нужно быстро добраться до сути, а не собирать все возможные варианты. Для таких случаев существует метод пяти почему, который пришёл к нам из производственной системы Toyota.
Суть метода простая: вы задаёте вопрос «почему?» и получаете ответ. Затем задаёте «почему?» к этому ответу. И так пять раз, пока не докопаетесь до корневой причины. Обычно именно на пятом уровне вскрывается то, что действительно требует изменений, а не просто симптом, который можно временно устранить.
Классический пример из автомобильной промышленности. Почему остановился конвейер? Потому что сломался станок. Почему сломался станок? Потому что перегорел предохранитель. Почему перегорел предохранитель? Потому что возникла перегрузка сети. Почему возникла перегрузка? Потому что подшипник на валу заклинило. Почему заклинило подшипник? Потому что в смазку попала стружка. Вот она, настоящая причина. И проблема не в предохранителе и не в подшипнике, а в том, что операторы не чистят оборудование по регламенту. Менять предохранители можно бесконечно, но стружка будет попадать в смазку снова и снова, пока не изменится процедура обслуживания.
В психологическом центре этот метод работает не хуже. Пришёл клиент, который не хочет выполнять домашние задания между сессиями. Почему? Потому что забывает. Почему забывает? Потому что не записывает. Почему не записывает? Потому что не видит смысла. Почему не видит смысла? Потому что не понимает, как это связано с его основной проблемой. Почему не понимает? Потому что терапевт не объяснил связь достаточно ясно, а клиент постеснялся переспросить. Корневая причина — в недостаточном объяснении на первой сессии и в отсутствии привычки уточнять непонятное. Лечить это надо не напоминаниями, а изменением подхода к объяснению техник и созданием безопасной атмосферы, где клиент не боится признаться в непонимании.
Метод пяти почему ценен тем, что он переводит фокус с поиска виноватых на поиск причин. Как только мы начинаем искать виноватых, мы перестаём решать проблему. Мы наказываем того, кто оказался на линии огня, а проблема остаётся и через некоторое время проявляется снова, только уже в другом месте.
Практическое упражнение
Возьмите любую проблему из вашей практики. Начните задавать вопрос «почему?» и записывайте ответы. Не останавливайтесь, пока не почувствуете, что добрались до глубины. Что вы обнаружили? Было ли это связано с тем, что вы предполагали изначально? Часто оказывается, что проблема, которую мы считали главной, на самом деле является только верхушкой айсберга.
Метод трёх стульев
Причины найдены, проблема понята. Теперь наступает момент выбора решения. И здесь возникает новая сложность: как принять правильное решение, если участников несколько, интересы у них разные, а последствия могут быть непредсказуемыми? Для таких случаев существует метод трёх стульев. Другое его название — «Стулья Уолта Диснея». Метод был описан психологом Робертом Дилтсом, который назвал его в честь знаменитого мультипликатора. Дневниковые записи Диснея подсказали Дилтсу интересные приёмы, помогающие находить творческие идеи. Этот метод можно использовать для эффективного решения проблем или разработки новых проектов.
Суть метода сводится к тому, чтобы рассматривать проблемную ситуацию, играя последовательно три различные роли: мечтателя, реалиста и критика.
Чтобы легче было войти в нужное состояние, можно в буквальном смысле посидеть на разных стульях или оказаться в разной обстановке. Смена физической позиции помогает переключить мышление, это не просто метафора, а вполне конкретный психологический приём. Сидя на стуле мечтателя, следует представлять, что реализовать можно любые идеи, даже совершенно фантастические, без оглядки на бюджет, ресурсы и время. Реалист будет отвечать за то, чтобы решение было практичным и финансово выгодным, оценивать ресурсы, сроки, технологии. Критик станет совершенствовать и детализировать решение, замечать трудности и работать над их преодолением, задавая жёсткие вопросы и проверяя на прочность.
Важный нюанс, который часто упускают: критика должна быть конструктивной. Критик не говорит «это не работает», он говорит «что нужно изменить, чтобы это заработало?». Задача критика — не уничтожить идею, а довести её до ума.
Часто бывает так, что разным людям свойственна какая-либо одна роль: мечтателя, реалиста или критика. И тогда в команде возникает дисбаланс: одни бесконечно генерируют идеи, не способные воплотиться в жизнь, другие всё отвергают, не предлагая альтернатив, третьи пытаются всё упростить до банальности. Метод трёх стульев помогает побыть в каждой из ролей по очереди и найти в итоге оптимальное решение — достаточно творческое, но такое, которое можно реализовать, и при этом проработанное до мелочей.
В управлении персоналом метод трёх стульев часто используют при разработке систем мотивации. Мечтатель предлагает создать идеальную систему, где у каждого сотрудника есть полная свобода, безграничные бонусы и персональные программы развития. Реалист оценивает бюджет, возможности компании и предлагает разумный компромисс. Критик проверяет, не приведёт ли система к перекосам в зарплатах, не создаст ли внутреннюю конкуренцию, не нарушает ли трудовое законодательство. В результате рождается система, которая учитывает и амбиции, и реальность, и возможные риски.
В психологическом центре метод трёх стульев помогает в сложных случаях, когда клиент не может выбрать направление работы. Мечтатель рисует идеальный результат: «Я хочу быть счастливым, уверенным, успешным, иметь гармоничные отношения и любимую работу». Реалист отвечает: «А что мы можем сделать за следующие три месяца? Какие шаги реальны именно сейчас?». Критик проверяет: «А не станет ли это самообманом? А что, если мы не учли сопротивление среды? А как мы измерим прогресс?». В итоге вместо абстрактного «стать счастливым» рождается конкретный план действий, который действительно выполним.
В HR-практике метод часто применяют при собеседованиях, когда нужно оценить кандидата не только по его опыту, но и по тому, как он мыслит. Задача может быть предложена так: «Представьте, что вы мечтатель — придумайте идеальную систему управления проектами. Теперь представьте, что вы реалист — как бы вы её внедрили с нашим бюджетом и сроками. А теперь, вы критик — что в ней может пойти не так?». Такая последовательность позволяет увидеть, как кандидат мыслит на разных уровнях, умеет ли он балансировать между идеей и реальностью, способен ли к конструктивной рефлексии.
В творческих командах метод трёх стульев работает как профилактика конфликтов между «генераторами идей» и «исполнителями». Если дать каждому участнику побыть в каждой роли, то генераторы начинают лучше понимать ограничения, а исполнители перестают душить креатив на корню. Команда начинает меньше спорить и больше создавать.
Практическое упражнение
Возьмите реальную рабочую задачу, которая требует решения. Найдите три разных места в комнате или на работе — три стула, три угла, три разных кресла. Назначьте первый стул для мечтателя, второй для реалиста, третий для критика. Сядьте на стул мечтателя и в течение пяти минут записывайте любые идеи, даже самые фантастические. Не оценивайте их, не критикуйте, просто записывайте. Затем пересядьте на стул реалиста. Возьмите список идей и оцените, что из этого реально реализовать с текущими ресурсами, какие шаги для этого нужны, какие сроки и бюджет требуются. Пометьте самые реалистичные варианты. Затем пересядьте на стул критика. Возьмите отобранные идеи и задайте им жёсткие вопросы: что может пойти не так, какие риски не учтены, что нужно изменить, чтобы эти риски минимизировать. Запишите все замечания. А теперь вернитесь на стул мечтателя и посмотрите на свой список: какие идеи можно модифицировать с учётом замечаний критика, какие новые идеи приходят теперь, когда вы прошли все три роли. Что вы заметили в своём мышлении и какая роль далась легче всего, а какая потребовала усилий?
Обычно после выполнения этого упражнения человек приходит к решению, которое не мог найти раньше. Потому что он перестал тупить в одну точку и дал себе возможность думать по-разному.
Дополнительные инструменты
Конечно, этими четырьмя методами мир не ограничивается. Существует множество других техник, которые могут быть полезны в зависимости от конкретной задачи. Метод шести шляп мышления Эдварда де Боно предлагает рассматривать проблему через шесть разных шляп: белую — факты, красную — эмоции, чёрную — критика, жёлтую — оптимизм, зелёную — креативность и синюю — организацию процесса. Это помогает структурировать мышление и избежать хаоса, когда в голове смешиваются факты, эмоции и оценки.
Метод SCAMPER предлагает семь вопросов: что можно заменить, с чем можно объединить, что можно адаптировать, что можно изменить, что можно использовать по-другому, что можно исключить, что можно переставить. Этот метод особенно хорош, когда нужно найти нестандартное решение, а не просто проанализировать проблему.
Но каким бы методом вы ни пользовались, важно помнить главное: проблема не решится сама собой и не решится, если вы будете просто о ней думать или обсуждать её с коллегами. Она решится только тогда, когда вы перейдёте к действиям. А для того чтобы действия были эффективными, нужно сначала понять, что именно вы решаете, в чём корень проблемы и какие варианты решения вообще существуют.
Инструменты, о которых я рассказал, не магические таблетки, а способы организовать своё мышление, сделать его более системным и менее подверженным ошибкам. Но они работают только в том случае, если вы действительно готовы их использовать, не для того чтобы поставить галочку и сказать: «Я применил метод пяти почему», а для того чтобы реально разобраться в ситуации и найти выход.
Начните с простого. В следующий раз, когда вы столкнётесь с проблемой, не бросайтесь её решать. Остановитесь на минуту, сформулируйте её чётко и ясно. Задайте себе вопрос: «А что на самом деле здесь происходит?». И вы увидите, как меняется качество ваших решений и качество вашей жизни.
Дмитрий Клепинин специально для Сетевого издания Мир России (World Russia)
